Cases

Transformando o time #1: Como o Alinhamento da Diretoria Impulsionou a Coesão e os Resultados na Farmácias Nissei

Resumo Executivo

A Farmácias Nissei buscou aprimorar a sinergia e a eficácia de sua equipe de liderança, composta pelo CEO e diretores. O desafio era consolidar a diretoria como o principal time da organização, superando a visão departamental. Aplicando a metodologia “Os Cinco Comportamentos de uma Equipe Coesa” (The Five Behaviors), a consultoria promoveu workshops e sessões de acompanhamento focadas em confiança, gestão de conflitos e accountability. Como resultado, a equipe demonstrou uma evolução notável em sua coesão, alinhamento estratégico e na adoção de rituais de gestão, transformando a dinâmica de trabalho e a tomada de decisão.

Contexto do Cliente

  • Setor de atuação: Varejo Farmacêutico
  • Porte ou características relevantes: O projeto foi focado no time de liderança sênior da Farmácias Nissei, envolvendo o CEO e a diretoria.
  • Situação inicial antes do projeto: A equipe de liderança operava com uma forte identificação com suas áreas funcionais (ex: Marketing, TI), havendo uma oportunidade de fortalecer a visão da diretoria como o time principal e mais estratégico da empresa.

O Desafio

  • Qual era o problema central: A oportunidade de ampliar a visão sistêmica consolidada dos processos de negócio, fazendo com que os diretores se percebessem primariamente como membros da diretoria (o “time número um”) em vez de apenas líderes de suas áreas funcionais.
  • Por que ele era crítico ou estratégico: A oportunidade de maior coesão no nível mais alto da organização pode impactar o alinhamento estratégico, a agilidade na tomada de decisão e a cascata de cultura para o restante da empresa.

A Abordagem da Consultoria

  • Como o diagnóstico foi conduzido: O trabalho foi iniciado a partir de um workshop intensivo com a diretoria, utilizando um assessment inicial baseado no framework “Os Cinco Comportamentos de uma Equipe Coesa”.
  • Métodos, frameworks ou ferramentas utilizados:
    • Framework “The Five Behaviors of a Cohesive Team” de Patrick Lencioni.
    • Técnicas de desenvolvimento de vulnerabilidade para construir confiança.
    • Método de “Evaporação da Nuvem de Conflitos” para promover o conflito produtivo.
    • Conceito do Eneagrama para aprofundar o autoconhecimento e a dinâmica interpessoal.
    • Sessões de feedback e definição de combinados de equipe.
  • Principais etapas do trabalho:

1.                     Workshop Imersivo: Realização de um workshop de dois dias para explorar os cinco comportamentos (Confiança, Conflito, Compromisso, Accountability e Foco em Resultados).

2.                     Plano de Ação: Criação de um plano de ação com acordos e rituais definidos coletivamente pela equipe.

3.                     Sessões de Manutenção: Condução de três sessões de acompanhamento a cada dois ou três meses para monitorar o progresso dos acordos e ações.

4.                     Reavaliação: Aplicação de um novo assessment “The Five Behaviors” no final do processo para mensurar a evolução da equipe.

Principais Ações Implementadas

  • Realização de workshop focado nos cinco comportamentos de equipes coesas.
  • Aplicação de dinâmicas para desenvolvimento de confiança e gestão positiva de conflitos.
  • Aprofundamento no uso da ferramenta Eneagrama para autoconhecimento do time.
  • Estabelecimento de um plano de ação com combinados e rituais de gestão para a diretoria.
  • Implementação de um ciclo de reuniões de acompanhamento para garantir a sustentação das mudanças.
  • Realização de avaliação comparativa (antes e depois) do desempenho da equipe.

Resultados Alcançados

  • Quantitativos:
    • Evolução Mensurável: A reavaliação final do assessment “The Five Behaviors” demonstrou uma grande evolução na coesão e eficácia da equipe em comparação com o diagnóstico inicial.
  • Qualitativos:
    • Clareza Estratégica: O time internalizou o conceito de que a diretoria é o “time número um”, gerando um alinhamento fundamental na tomada de decisões. Este foi descrito como o “insight coletivo transformador” do projeto.
    • Melhora na Comunicação: Observou-se uma melhora significativa na forma como os membros da equipe se comunicam, se tratam e se complementam.
    • Maturidade do Time: A equipe passou a levar os combinados “muito a sério”, incorporando a nomenclatura e os conceitos do workshop no dia a dia.
    • Sustentabilidade: Os rituais combinados foram estabelecidos e mantidos pela equipe, garantindo a continuidade das boas práticas.
    •  

Depoimento do Cliente

A RNA foi uma parceira fundamental no desenvolvimento dos nossos gestores administrativos e diretores ao longo de 2025. O trabalho conduzido foi consistente, próximo da nossa realidade e alinhado aos desafios estratégicos da Nissei. Os resultados alcançados atenderam plenamente — e em alguns pontos superaram — as nossas expectativas, refletindo em maior alinhamento, maturidade de gestão e evolução do time. Recomendamos a RNA pela seriedade, profundidade técnica e capacidade de gerar resultados concretos.

Regina Molinari

Diretora de Gente & Cultura – Farmácias Nissei

 

Lições Aprendidas e Insights

 

O principal insight do projeto, aplicável a qualquer organização, é a importância de estabelecer o grupo de liderança sênior como o “time número um”. Muitas vezes, executivos priorizam suas equipes funcionais em detrimento do colegiado de pares. Focar na coesão da diretoria, tratando-a como a principal equipe da empresa, gera um alinhamento poderoso que cascateia para toda a organização, quebrando silos e otimizando a busca por resultados coletivos.

Departamento Jurídico da FIEP: Da Medição de Esforços à

Demonstração de Valor Estratégico

Resumo Executivo

A Federação das Indústrias do Estado do Paraná (FIEP)
buscava evoluir a gestão de performance de seu Departamento Jurídico, que
incluía áreas como auditoria interna e gestão de riscos. O desafio era superar
a tradicional medição de esforços (ex: quantidade de processos) e desenvolver
indicadores que demonstrassem o valor estratégico e os resultados concretos da
área para a organização. A abordagem da RNA Consultoria envolveu um workshop
colaborativo com a equipe, utilizando uma metodologia focada na criação de
indicadores de resultado. Como consequência, o departamento desenvolveu um
sistema de métricas financeiras e de valor, ganhando clareza sobre sua
contribuição e alinhando suas atividades aos objetivos da Federação.

Contexto do Cliente

  • Setor
    de atuação:     Entidade de representação industrial (Federação das
    Indústrias).
  • Porte
    ou características relevantes:     O projeto foi focado no Departamento
    Jurídico da FIEP, uma equipe grande e multidisciplinar que abrange, além
    do jurídico tradicional, as áreas de auditoria interna e gestão de riscos.
  • Situação
    inicial antes do projeto:     A gestão do departamento era historicamente
    baseada em indicadores de esforço, como o volume de processos, o que
    limitava a visibilidade sobre o valor e o resultado efetivo entregue à
    organização.

O Desafio

O problema central era a dificuldade em mensurar e comunicar
o impacto estratégico do Departamento Jurídico. A dependência de métricas de
esforço não refletia o valor gerado pelas áreas de jurídico, auditoria e
riscos. Isso era crítico, pois impedia que a diretoria da FIEP tivesse uma
visão clara sobre como o trabalho do departamento contribuía para os resultados
financeiros e a mitigação de riscos da entidade, limitando a tomada de decisão
estratégica e a percepção de valor da área.

A Abordagem da Consultoria

O diagnóstico foi iniciado com um pré-work, no qual a
equipe jurídica enviou todo o material de gestão existente para análise prévia
da consultoria. Com base nesse material, foi estruturado um workshop de imersão
de um dia inteiro com o diretor jurídico e toda a sua equipe.

Durante o workshop, foram revisitados conceitos de gestão
por indicadores e, em seguida, a equipe foi dividida em seus grupos de atuação
(jurídico, auditoria, riscos). Utilizando frameworks de ideação e detalhamento
de métricas, os times trabalharam para desenvolver novos indicadores focados em
resultados. A consultoria atuou como facilitadora, guiando as discussões e
garantindo que as ideias gerassem métricas que demonstrassem o valor agregado à
organização.

Principais Ações Implementadas

  • Análise
    prévia de todos os indicadores e materiais de gestão existentes no
    departamento.
  • Realização
    de um workshop de um dia com toda a equipe para ideação e estruturação de
    novos indicadores.
  • Divisão
    dos participantes em subgrupos (jurídico, auditoria, gestão de riscos)
    para um trabalho focado.
  • Desenvolvimento
    de um novo conjunto de indicadores de resultado, incluindo métricas
    financeiras.
  • Criação
    de fichas técnicas detalhadas para cada novo indicador, especificando
    fonte de dados, fórmula de cálculo e objetivos.
  • Apresentação
    formal dos novos painéis de indicadores para validação final com a
    liderança do departamento.

Resultados Alcançados

  • Qualitativos:
    • Clareza
      Estratégica:       A equipe desenvolveu uma compreensão clara de como seu
      trabalho gera valor direto para a FIEP, indo além da execução de tarefas.
    • Mudança
      de Mindset:       Transição de uma cultura focada em medir
      “esforço” para uma cultura orientada a “resultados” e
      impacto no negócio.
    • Tomada
      de Decisão Aprimorada:       Os novos indicadores forneceram à diretoria
      uma base sólida e objetiva para avaliar a performance e o valor da área
      jurídica.
    • Reconhecimento
      Interno:       O diretor jurídico expressou grande satisfação com a
      qualidade e o potencial dos indicadores criados, elogiando o resultado do
      trabalho.
  • Quantitativos:
    • Após
      o workshop, a equipe desenvolveu um sistema de gestão completo com
      indicadores de resultado. No início de abril de 2026, eles apresentaram o
      desenho final, que foi validado e aprovado para a próxima fase de
      implementação e coleta de dados.

Lições Aprendidas e Insights

Departamentos tradicionalmente vistos como “áreas de
suporte”, como o jurídico, possuem um imenso potencial de demonstrar seu
valor estratégico. A chave é mudar o foco da medição de volume de trabalho para
a medição de impacto. Envolver toda a equipe no processo de criação de
indicadores, de forma colaborativa e guiada, não apenas gera métricas mais
relevantes, mas também promove o engajamento e a apropriação do novo modelo de
gestão.

Disciplina Estratégica que Virou Cultura: Como a LYNCAS

Converteu Planejamento em Execução

Resumo Executivo

  • Contexto do cliente: LYNCAS, fábrica de software e outsourcing de TI de Jaraguá do Sul (SC), fundada por dois sócios em 2019, com crescimento acelerado.
  • Desafio principal: transformar um planejamento estratégico recorrente em execução consistente, evitando perda de foco ao longo do ano.
  • Abordagem aplicada: desenvolvimento do time de liderança com Five Behaviors de Patrick Lencioni; revisão estratégica com SWOT, Oceano Azul e desdobramento via BSC e OKRs; criação de rituais mensais de execução.
  • Principais resultados: disciplina de acompanhamento consolidada, alinhamento entre áreas, desenvolvimento de liderança e conversão do plano em indicadores, projetos e rotinas que se sustentaram após a consultoria.

Contexto do Cliente

  • Setor de atuação: Fábrica de software e outsourcing de serviços de TI.
  • Porte ou características relevantes: Fundada por dois ex-colegas da área de TI; crescimento acelerado aproveitando alta demanda por desenvolvedores; corpo de gestão com líderes de RH, operações, comercial, marketing e finanças.
  • Situação inicial antes do projeto: Planejamento estratégico existente, porém com dificuldade de execução ao longo do ano, perdendo oportunidades importantes de impacto no resultado do negócio.

O Desafio

  • Qual era o problema central: Converter o planejamento estratégico em execução consistente, mantendo foco e disciplina nas prioridades.
  • Por que ele era crítico ou estratégico: A execução tornou-se essencial para sustentar o crescimento e capturar oportunidades em um mercado competitivo de TI.
  • Principais impactos negativos da situação inicial: Oportunidade de ampliar a disciplina de acompanhamento, o foco em prioridades e a coerência entre estratégia e entregas do dia a dia.

A Abordagem da Consultoria

  • Como o diagnóstico foi conduzido: Entrevistas com os dois sócios e o corpo de gestão; análise da dinâmica de liderança e do comportamento do time em relação à estratégia.
  • Métodos, frameworks ou ferramentas utilizados: Five Behaviors (Patrick Lencioni), SWOT, Estratégia do Oceano Azul, Balanced Scorecard (BSC) e OKRs.
  • Principais etapas do trabalho:
    1. Desenvolvimento do time de liderança (fase 1): assessment Five Behaviors e workshop de dois dias com planos de ação comportamentais.
    2. Acompanhamento trimestral: três encontros de manutenção (quatro horas cada) para reforçar acordos e revisar progressos do time.
    3. Revisão estratégica (fase 2): missão, visão e valores; análise de mercado com SWOT e Oceano Azul; definição do objetivo estratégico.
    4. Desdobramento da estratégia: objetivos nas quatro perspectivas do BSC; OKRs por área; indicadores e dashboard; plano de projetos estratégicos.
    5. Execução e governança: ritual mensal de acompanhamento com feedback aos líderes, disciplina de apresentação de resultados e planos de ação.
 

Principais Ações Implementadas

  • Aplicação do assessment Five Behaviors no time de liderança.
  • Workshop de dois dias para desenvolvimento de confiança, alinhamento e responsabilização.
  • Três sessões de manutenção trimestral para reforço de acordos e plano de ação comportamental.
  • Revisão de missão, visão e valores (informação não divulgada por confidencialidade).
  • Análise estratégica com SWOT e Oceano Azul; definição do objetivo estratégico central.
  • Desdobramento via BSC em quatro grandes objetivos e tradução em OKRs por área.
  • Construção de dashboard de indicadores e planilha de métricas.
  • Estruturação do portfólio de projetos estratégicos.
  • Implementação de ritual mensal de execução com acompanhamento pela consultoria até meados de 2025.
  • Feedback individual aos líderes sobre postura, disciplina de resultados e planos de ação.

Resultados Alcançados

  • Quantitativos: (informação não divulgada por confidencialidade)
  • Qualitativos:
    • Antes: plano estratégico sem execução consistente; perda de foco ao longo do ano.
    • Depois: disciplina de acompanhamento mensal, alinhamento entre áreas e conversão da estratégia em indicadores e projetos.
    • Evolução da liderança: time mais coeso, com acordos de funcionamento claros e maior responsabilização.
    • Sustentação: rotina de gestão internalizada, mantendo a disciplina mesmo após o término do acompanhamento direto da consultoria.

Depoimento do Cliente

“O trabalho realizado com a RNA foi um marco importante na evolução da Lyncas.

Nossa principal dor não era a falta de estratégia, mas sim a dificuldade de executá-la com disciplina, constância e alinhamento do time. Ao longo do processo, trabalhamos de forma muito estruturada os 5 Behaviors of a Cohesive Team, de Patrick Lencioni, o que fortaleceu a confiança, o comprometimento e a responsabilidade coletiva da liderança.

Esse trabalho culminou na construção do nosso primeiro Planejamento Estratégico formal para 2025, com objetivos claros, prioridades bem definidas e rituais de acompanhamento consistentes. Mais do que o plano em si, o grande diferencial foi a disciplina na execução e o acompanhamento contínuo, que nos permitiram sair do discurso e transformar estratégia em ação.

Sem dúvida, foi um plano estratégico construído e executado com método, profundidade e foco em resultado — e isso fez toda a diferença para a Lyncas.”

Cleyton Hort, CEO da Lyncas

“Esse projeto nos ensinou, na prática, que estratégia não falha por falta de inteligência, falha por falta de disciplina coletiva.

Antes de falarmos de metas, falamos de confiança. Antes de indicadores, falamos de acordos. Antes de execução, falamos de comportamento.

Como área de Pessoas, foi transformador ver a liderança se tornar um time de verdade, capaz de debater, decidir, assumir e sustentar compromissos. A partir daí, a estratégia deixou de ser um documento bonito e virou rotina, conversa mensal, indicador acompanhado e plano ajustado.

Saímos mais maduros como liderança. E a área de Pessoas saiu ainda mais clara sobre seu papel: não apenas apoiar o negócio mas construir o ambiente onde o negócio consegue executar.”

Sabrina Tomio, Gerente de RH | Pessoas da Lyncas

Lições Aprendidas e Insights

  • Estratégia só se sustenta quando o time de liderança opera como um time de alto desempenho; trabalhar comportamentos antes da formulação acelera a execução.
  • A combinação BSC + OKRs, ancorada em um objetivo estratégico claro, facilita a tradução da visão em prioridades mensais tangíveis.
  • Rituais simples e frequentes (mensais) com indicadores e planos de ação fortalecem foco e constância, reduzindo a dependência da consultoria.
  • Manutenções trimestrais pós-workshop são decisivas para consolidar acordos e evitar regressão de comportamentos.

 

Se sua empresa quer transformar estratégia em execução com disciplina e resultados tangíveis, entre em contato. Ajudamos times de liderança a ganhar tração, alinhar prioridades e sustentar a cultura de performance ao longo do tempo.

Fortalecimento da Liderança e Coesão de Equipe: A Transformação do Time Gerencial da Unimed Ponta Grossa

Resumo Executivo

A Unimed Ponta Grossa, uma operadora de saúde de grande porte, buscou aprimorar a sinergia e a eficácia de seu time gerencial composto por 21 líderes. O desafio era alinhar essa equipe diversa, que responde a diferentes diretorias, para otimizar a colaboração e os resultados coletivos. A abordagem envolveu workshops de desenvolvimento de equipe baseados no framework The Five Behaviors of a Cohesive Team e sessões de mentoria individual. Como resultado, houve um aumento significativo na confiança, na qualidade do debate de ideias e no alinhamento estratégico, culminando em uma equipe mais coesa e preparada para os desafios futuros.

Contexto do Cliente

  • Setor de atuação: Saúde (Operadora de Planos de Saúde com recursos próprios).
  • Porte ou características relevantes: Operadora de grande porte, com mais de 100.000 vidas sob cuidado. Possui market share regional superior a 50% e destaque no cenário nacional entre as Unimeds. A estrutura de liderança é composta por diretores médicos eleitos, com 21 gerentes e coordenadores reportando-se diretamente a eles.
  • Situação inicial antes do projeto: A equipe gerencial era formada por líderes competentes em suas respectivas áreas, mas havia a oportunidade de ampliar a visão sistêmica consolidada e a coesão entre eles, uma vez que cada um responde a uma diretoria específica.

O Desafio

  • Qual era o problema central: O desafio principal era transformar um grupo de 21 líderes de alta performance em uma equipe gerencial coesa e unificada, que operasse com um nível superior de confiança, colaboração e foco em resultados coletivos.
  • Por que ele era crítico ou estratégico: Sendo uma organização de grande porte e com liderança de mercado, a capacidade de o time gerencial atuar de forma alinhada e sinérgica é fundamental para sustentar o crescimento, a inovação e a agilidade na tomada de decisão estratégica.
 

A Abordagem da Consultoria

  • Como o diagnóstico foi conduzido: O trabalho foi iniciado com a aplicação do assessment do framework The Five Behaviors, que permitiu ao time avaliar sua própria percepção em relação aos cinco pilares fundamentais para a coesão de equipes: Confiança, Conflito Produtivo, Comprometimento, Accountability e Foco em Resultados.
  • Métodos, frameworks ou ferramentas utilizados:
    • Framework The Five Behaviors of a Cohesive Team de Patrick Lencioni.
    • Workshops intensivos de desenvolvimento de equipe.
    • Sessões de mentoria individual para lideranças.
    • Ferramentas de assessment como o Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) e análise do histórico de vida para autoconhecimento.
    • Feedback 360 (citado como ferramenta padrão de mentoria).
  • Principais etapas do trabalho:

Fase 1 – Desenvolvimento da Equipe: Realização de um workshop imersivo de dois dias com os 21 líderes para trabalhar os cinco comportamentos de equipes coesas, resultando em um plano de ação e acordos de comportamento.

Fase 2 – Acompanhamento e Sustentação: Encontros periódicos (a cada 2-3 meses) para revisar os conceitos, checar o andamento dos compromissos, celebrar as evoluções e reforçar pontos de melhoria.

Fase 3 – Mentoria Individual: Implementação de um programa de mentoria com sete sessões individuais para cada um dos 21 líderes, focado no desenvolvimento de competências e na aplicação prática dos aprendizados aos desafios do dia a dia.

Ações Implementadas

  • Realização de workshop imersivo focado nos cinco comportamentos de equipes coesas.
  • Aplicação do assessment The Five Behaviors e análise detalhada dos resultados com a equipe.
  • Definição de um plano de ação coletivo com acordos de comportamento para a equipe gerencial.
  • Implementação de um programa de mentoria individual com sete sessões para cada um dos 21 líderes.
  • Utilização de ferramentas de autoconhecimento (MBTI, análise de trajetória de vida) nas sessões de mentoria.
  • Condução de encontros trimestrais de acompanhamento para reforçar os conceitos e monitorar o progresso.

 

Resultados Alcançados

  • Quantitativos:
    • Realização de um programa completo para 100% dos 21 líderes do time gerencial.
    • Condução de 7 sessões de mentoria individual para cada líder, superando o plano inicial de 6 sessões para melhor sincronia com outros programas de desenvolvimento.
  • Qualitativos:
    • Clareza estratégica e alinhamento: Perceptível evolução na coesão da equipe, com maior alinhamento e visão compartilhada.
    • Cultura de confiança e colaboração: Fortalecimento da confiança baseada em vulnerabilidade, permitindo conflitos de ideias mais produtivos e menos pessoais.
    • Maturidade do time: Aumento da capacidade dos líderes de se responsabilizarem mutuamente (accountability) pelos compromissos firmados.
    • Tomada de decisão: Melhoria na capacidade do grupo de alcançar compromissos firmes e unânimes após as discussões.
    • Desenvolvimento individual: Evolução notável nas competências de liderança individuais, conforme observado durante as mentorias e no encontro final.

Lições Aprendidas e Insights

A combinação de desenvolvimento de equipe em grupo com mentoria individual personalizada é uma abordagem poderosa para transformar a cultura de liderança. Enquanto os workshops alinham o time em torno de um objetivo e linguagem comuns, as mentorias permitem tratar dos desafios e gaps específicos de cada líder, acelerando a aplicação prática dos conceitos e potencializando os resultados coletivos. Para empresas com lideranças fortes e descentralizadas, investir na construção deliberada de confiança e coesão é um passo estratégico para sustentar o sucesso a longo prazo.

Sua equipe de liderança está pronta para alcançar um novo patamar de coesão e performance? Entre em contato conosco e descubra como nossa abordagem pode transformar a dinâmica do seu time e impulsionar os resultados do seu negócio.

Revisão do processo de desenvolvimento de novas coleções no Grupo Malwee

Com técnicas de BPM e Gestão de Projetos, estamos auxiliando o Grupo Malwee a rever todo o seu processo de desenvolvimento de novos produtos e coleções. Desde o início das pesquisas de tendências pelas estilistas, até o despacho do mostruário para os representantes pela indústria, estamos implementando um processo mais moderno, mais ágil, com menos comportas. Um processo mais fluido, com foco muito grande na qualidade das coleções desenvolvidas e uma forte conexão com o cliente final.

Revisão do arranjo industrial no Grupo Malwee

Usando os conceitos do Lean Manufacturing, Teoria das Restrições (TOC) e Supply Chain, estamos auxiliando o Grupo Malwee na revisão do seu arranjo industrial. A ideia é ter uma indústria aderente às novas necessidades dos clientes, com agilidade, menor lead time e mais confiável, e principalmente com custos que habilitem a empresa a atingir seus resultados estratégicos.

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